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【《2016年两化融合管理体系贯标评定成果报告》连载之六】从两化融合管理体系运行情况看企业管理关键点
作者:未知    文章来源:中国两化融合服务平台    点击数:748    更新时间:2017/1/4 9:23:27

 【2016年8月26日,中国两化融合服务联盟在2016中国两化融合大会上发布了《2016年两化融合管理体系贯标评定成果报告》,描绘了两化融合管理体系贯标、评定、咨询服务发展情况,基于两化融合管理体系应用成果分析了互联网时代企业新型能力和管理创新的趋势与特征,剖析了两化融合管理体系对第三方咨询服务带来的变革及两化融合管理体系评定结果的采信价值,是两化融合管理体系工作进展、成效及价值的全面展示。


中国两化融合服务平台将分十三期对《2016年两化融合管理体系贯标评定成果报告》进行连载,本期内容为“从两化融合管理体系运行情况看企业管理关键点”。】


 两化融合管理体系评定是围绕贯标企业所打造的信息化环境下的新型能力,评估审核企业两化融合管理体系的运行情况,以确认与评定要求的符合性和体系运行的有效性的过程。申请评定企业的两化融合管理体系及其运行不存在区域性或系统性的不符合,即可获得通过评定的决定。通过评定企业的两化融合管理体系及其运行总体上符合两化融合管理体系要求,但同时也会存在一些个别的不符合。对评估审核过程中发现的不符合两化融合管理体系标准的情况,会出具不符合项报告,说明企业相关管理机制的安排及运行不符合两化融合管理体系的对应条款以及不符合的具体情况。截至2016年上半年,全国共有425家通过评定企业,这些企业两化融合管理体系及其运行中的不符合项共计993个,对通过评定企业不符合项进行分析总结,可帮助理解和准确把握互联网时代我国企业管理的薄弱环节和创新的关键点。


一、战略的分解落地和跟踪监测是企业战略闭环管控的薄弱环节

两化融合管理体系标准要求企业建立起战略循环(战略-可持续竞争优势-新型能力)管控机制,在这套机制的规范下,将两化融合的发展理念融入企业战略,明确与战略相匹配的可持续竞争优势需求,通过打造信息化环境下的新型能力,获取预期的可持续竞争优势,实现战略落地;并通过对战略识别与实现过程的跟踪评测,寻求战略、可持续竞争优势、新型能力互动改进的机会。《信息化和工业化融合管理体系 要求(试行)》的“5.3 以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点”、“7.2 实施过程-策划”、“8.2 评估与诊断”、“8.3 监视与测量”等条款分别对战略的识别定位、分解落地、效果评估、跟踪监测等提出机制建立与运行的要求,以推动形成战略循环管控机制,确保战略有效实现。


通过分析425家通过评定企业在“5.3、7.2、8.2、8.3”等与战略管控机制关系最为密切的条款的不符合项分布情况,可以发现:有56.9%的企业初步形成战略闭环管控机制。对于战略闭环管控机制存在不足的企业,往往并不是缺乏战略,而是在战略的分解落地和跟踪监测方面存在盲区或者断点——22.4%的企业在“7.2 实施过程-策划”方面存在不足,未能通过统筹策划将企业战略转化为业务流程、组织结构、技术、数据等方面的优化改进需求;还有17.6%的企业在“8.3监视与测量”方面存在不足,未能围绕战略实现过程进行有效的跟踪监测,这些方面相对薄弱妨碍了企业战略的有效落地、稳定实现与持续优化。通过评定企业战略管控机制相关条款的不符合项分布情况详见图1。


图1 通过评定企业战略管控机制相关条款的不符合项分布情况


二、围绕数据的系统管控尚属空白,全要素管控的协同性不足

两化融合管理体系标准要求企业建立起要素循环(数据-技术-业务流程-组织结构)管控机制,规范企业全要素协同创新过程,围绕拟打造的新型能力及其目标,通过发挥技术(包括但不限于:信息通信技术、管理技术、服务技术、能源技术、应用领域技术等)的基础性作用,优化业务流程,调整组织结构,并通过技术来实现和规范新的业务流程和组织结构;不断加强数据开发利用,挖掘数据这一核心要素的创新驱动潜能,推动和实现数据、技术、业务流程、组织结构四要素的互动创新和持续优化。《信息化和工业化融合管理体系 要求(试行)》的“7.3 业务流程与组织结构优化”&“5.7.1 业务流程职责、部门职责与岗位职责”、“7.4 技术实现”、“7.7 数据开发利用”&“6.5 信息资源”、“7.5 匹配与规范”&“7.6 运行维护”等条款分别对业务流程与组织结构、技术、数据等方面的管控以及四要素之间的协同管控提出了机制建立与运行的要求,以推动形成要素循环管控机制,确保新型能力的规范打造和有效实现。


通过分析425家通过评定企业在“7.3&5.7.1、7.4、7.7&6.5、7.5&7.6”等与要素管控机制关系最为密切的条款所对应的制度建立情况和不符合项分布情况,可以发现:


一是大部分企业围绕数据的系统管理尚属空白。通过评定企业均按照两化融合管理体系标准新建或优化企业与业务流程、组织结构、技术、数据相关的管理制度,对于与业务流程、组织结构、技术相关的管理制度,往往是对原有相关制度进行完善,而超过90%的企业新建了数据开发利用或信息资源管理制度,而这些数据相关管理制度的运行也刚刚起步,实践尚不充分,相关的不符合项仅有31项,可以说,即便是通过评定企业,围绕数据的系统管理也刚刚处于萌芽阶段,大部分企业对于数据的系统管理尚属空白,相较于技术、业务流程与组织结构等要素,企业将数据作为核心生产要素进行管理的意识和实践还很薄弱,对充分挖掘数据的创新驱动潜能造成了障碍。


二是数据、技术、业务流程、组织结构管控的协同性不足是有效实现要素循环的主要问题。通过评定企业中仅有47.5%的企业在这些条款上没有不符合项,7.5&7.6对应的机制建立和运行要求反映了企业对数据、技术、业务流程、组织结构的协同管控和互动创新水平,29.2%的企业在7.5&7.6条款方面存在不符合项,可见能够完全实现全要素协同管控的企业仍是少数,影响企业新型能力实现的各要素之间不能相互匹配和适宜会制约企业核心竞争能力的形成。通过评定企业要素循环机制相关条款的不符合项分布情况详见图2。


 

图2 通过评定企业要素循环机制相关条款的不符合项分布情况


三、两化融合管理机制的有效建立需结合互联网时代发展需求对传统管理机制进行改进


两化融合管理体系标准围绕企业两化融合推进工作的管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进四个方面提出了一系列管理要求,在《信息化和工业化融合管理体系 要求(试行)》第5、6、7、8章进行了规定,通过明确管理职责、夯实基础保障、规范实施过程、加强评测与改进,构建两化融合的闭环管理机制,强化和优化两化融合过程管理,确保企业两化融合工作中战略循环和要素循环的有效实现。《信息化和工业化融合管理体系 要求(试行)》第5、6、7、8章关于两化融合管理机制的规定涉及到企业组织机构设置、财务管理、人员管理、设备设施管理、信息资源和信息安全管理、流程管理、职能管理、技术应用管理、数据开发管理、绩效考核管理等方方面面,有些方面企业有相关的管理制度安排,企业需对照标准要求对其进行修订完善,有些方面还属于空白,企业需新建相关制度。通过变革现有制度以及制度之间的关系,因时、因地制宜地制定新制度,创建并完善互联网时代系统化、体系化的现代化管理和运行机制,破除工业化职能分工体系壁垒,形成以用户为中心的价值网络,以适应互联时代融合创新的发展需求。


分析425家通过评定企业在“5、6、7、8”章不符合项的分布发现,354个不符合项出现在实施过程环节,占比达41.5%,进一步分析“7.2-7.8”与两化融合实施过程相关条款的不符合项分布发现,“7.2 实施过程-策划”的不符合项数量最多,占实施过程不符合项比例达26.8%。可见,将两化融合实施过程从“技术实现规划与管理”延伸到与“战略-可持续竞争优势-新型能力需求”相匹配的“数据-技术-业务流程-组织结构”的全要素、全过程统筹策划和协同管理,是企业变革两化融合过程管理机制的最大挑战。通过评定企业两化融合管理体系四个管理域不符合项分布情况详见图3。


在“5.1-5.7”对应的管理职责方面,“5.7 职责与协调沟通”的不符合项数量最多,占比46.5%,两化融合推进过程中的协调与沟通工作需要进一步加强;“5.5 两化融合的目标”的不符合项数量次之,占比34.9%,要进一步提高企业两化融合目标设置的适宜性、准确性、可测量性,以加强对两化融合实施过程的牵引作用。在“6.2-6.6”对应的基础保障方面,“6.4 设备设施”的不符合项最多,占比达到28%,大部分企业虽然有系统(工业)设备设施管理制度,但围绕设备设施数字化、网络化、智能化方面的管理规定尚不完善,需要进一步完善。在“8.2-8.7”对应的评测与改进方面,“8.3 监视与测量”的不符合项最多,占比33.6%,企业未能对两化融合目标指标进行实时监测,动态掌握两化融合实施过程中的动态信息,是影响两化融合过程管控有效性的关键风险点。


图3 通过评定企业两化融合管理体系四个管理域相关不符合项分布情况


四、新型能力识别及打造过程管理机制的适宜性及运行有效性需不断提高


两化融合管理体系标准对于企业两化融合管理提出的一系列要求,规定了企业两化融合推进工作中需要重点关注的九个两化融合管理过程,强化了两化融合过程管理理念,明确了两化融合管理机制,这九个过程及其在《信息化和工业化融合管理体系 要求(试行)》中所对应的条款分别是文件化管理体系的运行(4.2.1、4.2.2、4.2.3、5.6)、最高管理者在体系中的履职过程(4.1、5.1、5.3、5.4、5.5、5.7、6.1、8.6)、管理者代表在体系中的履职过程(5.2、5.6、5.7、7.1、8.1、8.4、8.7.1)、新型能力的识别及策划过程(5.3、5.5、7.2、8.2、8.3)、新型能力的建设及运行过程(7.3、7.4、7.5、7.6、7.7、7.8、5.7、6.2、6.3、6.4、6.5)、两化融合及其管理体系绩效的评测与改进过程(5.5、8.2、8.3、8.5、8.7.2)、全员参与培育过程(5.4、5.7.2、6.3)、设备设施及信息资源保障过程(6.4、6.5、6.6、7.6)、资金保障过(6.2),在以新型能力为主线推进两化融合时,只有确保这些管理过程的有效执行,才能提高获取两化融合成效的稳定性。


新型能力的建设及运行过程、新型能力的识别及策划过程是在以新型能力为主线推进两化融合的导向下,创新性地提出的两个两化融合管理核心过程,贯标企业按照《信息化和工业化融合管理体系 要求(试行)》初步建立了相应的过程管理机制,机制本身的完备性、可执行性均需结合实践不断完善,同时,将其当作一种长效机制周期性地、持续地执行也是这两个过程在企业发挥作用的前提。按照每个管理过程对应的条款,对以上九个管理过程对应的不符合项分布进行分析发现,不符合项数量较多的三个管理过程分别是新型能力的建设及运行过程、新型能力的识别及策划过程、两化融合及其管理体系绩效的评测与改进过程,占比分别为31.5%、15.9%和11.9%,涉及企业数量分别为299家、193家和147家,新型能力的建设及运行过程、新型能力的识别及策划过程管理机制存在与企业实际工作两张皮、未能按规定周期性持续执行等问题,其适宜性及运行的有效性还需不断提高。通过评定企业九个两化融合管理过程不符合项分布情况详见图4。


分析新型能力的建设及运行过程对应的不符合项分布发现,不符合项在各个相关条款的分布比较分散,企业新型能力打造全过程的管控水平均需提高,确保在受控条件下实现相关数据、技术、业务流程与组织结构的有效协同,以促进新型能力的螺旋式上升和良性发展。分析新型能力的识别及策划过程对应的不符合项分布发现,不符合项在各个相关条款的分布比较集中,其中“7.2 实施过程-策划”的不符合项出现频次最高,占比接近50%,相当一部分企业仍存在新型能力策划不系统、不准确或者可执行性不强的问题,需要进一步强化策划机制及其执行效果。


 

图4 通过评定企业九个两化融合管理过程不符合项分布情况

 

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