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安踏(中国)有限公司
作者:佚名    文章来源:泉州市信息化局    点击数:2642    更新时间:2013/4/10 15:38:03

 

    一、企业简介
    1994年,在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志,经过十几年的发展,安踏现已成为国内最大的综合体育用品品牌集团之一,并于2007年在香港成功挂牌上市。2009年,安踏携手国际运动品牌FILA,如今营销网络覆盖全中国及海外部分地区,销售业绩居于全国体育用品行业的前列。
    安踏是体育用品销售专卖体系实践者,集多项国际荣誉于一身,拥有广泛的营销网络。安踏亦是中国运动科学开拓者,2005年率先在国内成立了体育用品行业的第一家运动科学实验室。不仅如此,安踏还鼎力支持中国体育事业的发展,2009年成为中国奥委会合作伙伴,多年来一直致力于社会慈善事业发展。
    随着信息化技术发展进入了一个崭新阶段,安踏的信息化工作的关注焦点也逐步从最初的信息技术基础设施建设转向对信息技术的全面深入,集团的信息化建设对企业的创新发展、转型升级起到了积极的推动作用。
    二、“两化”融合项目建设背景
    在安踏的发展过程,一直很重视信息化的作用。随着企业的高速发展,原有的信息系统已经不能支持企业的需要。各个部门都有自己的小系统,信息孤岛现象严重,部门与部门之间的信息不能共享,协作起来愈加困难,愈加不能适应市场快速变化的需要。原有的ERP系统已经不能支持企业业务的需要,系统存在性能差、灵活性差、可扩展性差、安全性低等问题。
    同时,企业又遇到人工成本不断提高、招工难、新生代员工工作不积极等问题。所以企业决定向信息化要生产力,特别是仓储物流、生产制造方面;而在采购、销售等方面,也需要通过信息化来达到业务流程固定化、操作标准化,以达到人员流程对企业业务正常运作的最小影响。
    另外,随着企业的发展,企业的管理水平不断提高,管理的幅度也不断扩大。原来只关心销售、采购、生产制造,现在就需要扩展到对外的分销终端,以及供应商等。销售终端的信息,是企业最重要的决策依据,但是这些信息不能及时、有效的上报到决策层就妨碍了企业发展,甚至影响企业的生存。而供应商的生产进度、库存情况,乃至研发能力、管理水平,都直接影响着企业的整条供应链的水平。只有通过信息化,才能打通企业在各个方向的信息链条,使企业管理水平不断提升,信息充分共享,快速响应市场需要。
    三、“两化”融合的现状和内容
    安踏一直以业界领先的思想和步伐持续进行信息化建设,“定战略、搭基础、建平台、促发展”,是安踏两化整 合工作的真实写照。
    从2008年开始,安踏的信息化进入一个全新的阶段。2008年安踏进行结合企业发展战略IT规划,制定了“实现高效的IT,促进业务持续发展,支持业务战略目标。”的信息化建设目标,规划进行“统一应用、统一数据、统一基础设施”的三项统一建设以及“IT服务、信息安全”两大支撑体系。
    2009年安踏先后完成了IT服务台、信息安全的体系建设,构建企业级的IT服务管理平台,建立一套符合ITIL标准的服务流程;建立并完善了公司的信息安全能力,通过了ISO27001信息安全国际认证,成为鞋服行业第一家获取到该证书。
    2010年开始,安踏启动一体化平台建设项目。项目分多期进行,目前已完成两期的实施工作。项目建设成将打造一个从产品开发到生产制造、从材料供应到OEM成品生产、从销售订货到物流分销以及销售终端的高度集成平台。目前已覆盖4000多家终端门店,900多家供应商,6家自有工厂,3个物流中心,共7个中心15个部门1600多个用户。
    2011年安踏开始进行语音通信与综合布线等基础设施建设工作,综合布线项目以千兆以太网至用户,4万兆上行链路,超六类双绞线标准搭建,整栋大厦覆盖6,500个网络节点,6500个语音节点,为安踏搭建高速以太网络系统平台提供基础架构建设。语音与统一通信系统平台实现语音(电话)、手机、会议系统、办公软件、视频会议系统、呼叫中心、即时通讯软件高度整合的统一通信系统平台,使安踏员工可通过多种方式,单个接入点实现与内外部通信。
    2012年安踏建成高于国家B级机房标准的数据中心,总建设面积327.75平方米,实现无人值班机房,远程开关机、短信/电话/邮件报警等,为安踏提供稳定、可靠、智能化、高标准的数据中心。
    2012年安踏也完成了电子商务两期建设工作,建成了官方网站,统一电子商务管理平台。
    信息化一直是支撑安踏高速发展的重要环节,安踏也越来越重视信息化在企业发展中的作用。
    (一)战略定位和组织领导情况
    2008年安踏与埃森哲合作完成了企业IT规划工作,明确了信息化建设的战略目标、实现策略、推进计划。实现高效的IT,促进业务持续发展,支持业务战略目标,是安踏信息化建设的愿景。在这一愿景下,安踏通过以下策略来实现:通过统一应用系统及基础设施的建立和运维;通过规范化流程和标准的建立,为业务部门提供多样化、标准化的服务,保持与业务的同步。
    安踏对于信息化的重视,不仅在于IT人员的重视,更是公司领导层及全员工的重视。公司总裁、执行副总裁亲自领导核心信息化项目的工作,从企业的战略高度重视信息化建设,依据企业战略目标,以三到五年为周期滚动制定IT规划,近几年持续年投资额都超千万元。
    (二)基础条件和保障能力情况
    在基础设施建设上,安踏已完成综合布线、语音与统一通信系统、数据中心等建设,是高标准、高规格的又一体现。
    2011年安踏投资700万元进行综合布线项目。项目以千兆以太网至用户,4万兆上行链路,超六类双绞线标准搭建,整栋大厦覆盖6,500个网络节点,6500个语音节点,为安踏搭建高速以太网络系统平台提供基础架构建设。整套系统施工以省优工程为基础目标,执行高标准施工要求,建成后为语音与统一通信系统平台项目、数据交换系统平台项目、智能楼宇控制项目提供基础线路,为安踏厦门营运中心大厦建设成为智能化、高效率、高可靠、高安全性的综合智能化办公楼宇提供信息基础平台。
    同年,安踏又投资350万元进行语音与统一通信系统的建设。语音与统一通信系统平台采用AVAYA Aura 系统平台,实现语音(电话)、手机、会议系统、办公软件、视频会议系统、呼叫中心、即时通讯软件高度整合的统一通信系统平台,使安踏员工可通过多种方式,单个接入点实现与内外部通信。并且搭载于IP网络平台之上,为后续将语音与统一通信系统平台从厦门扩展至全国各地奠定了基础,为后期安踏在多种通信方式上向全国整合提供扩展条件及系统平台。为后续节约跨省、市、地区的通信费用提供稳定可靠的系统平台。目前厦门终端节点数为1100个终端节点,系统平台可无缝扩展至100,00个语音终端。
    在2012年7月完成建设的数据中心,以高于国家B级机房标准进行建设,总建设面积327.75平方米。数据中心系统包括:UPS供电系统、精密水冷空调制冷系统、防雷系统、监控系统、场地监控系统、KVM远程管理系统、气体消防系统等。可实现无人值班机房,远程开关机、短信/电话/邮件报警等。届时将为安踏提供稳定、可靠、智能化、高标准的数据中心。数据交换网络系统平台的数据中心交换机群以扁平化网络架构设计,园区网络以三层网络架构设计,为适应新型数据交换模型以及安踏ERP系统数据交换模型而建立。可实现用户端千兆接入,4万兆网络汇聚上行。为安踏搭建了高速网络高速公路,并在安踏大厦实现整个大厦无线网络覆盖,实现任何地点都可300M无线网络接入。在晋江与厦门的城域网络采用H3C MSR 50路由器,实现城域百兆互联,提高两城互联互通的连接效率。届时将为安踏信息网络、语音通信、会议系统等信息平台提供高性能的网络基础架构,为高速运行的安踏加速信息交流速度。
    (三)管理制度与人员队伍情况
    安踏对于信息化的建设,是软件、硬件同时投资,制度流程与系统平台同步推进,主要体现在制度体系的建立、管理方法的制定、人员队伍的建设上。
    首先,安踏已经完成了IT服务体系和信息安全体系的建设。在IT服务体系上,安踏构建“服务台”,成为IT服务的唯一入口;构建企业级的管理平台,对数据中心中的网络、服务器、应用系统等资源进行全面监控和管理;建立一套符合ITIL标准的服务流程,从服务设计、到服务实施、最终到服务的支持,来规范IT服务。在信息安全体系上,安踏与咨询顾问公司埃森哲合作,制定信息安全规划,在此规划的指导下,从组织架构、流程体系、技术平台三个方面,逐步建立并完善了公司的信息安全能力;2009年11月份厦门营运中心通过了DNV外审机构的审核,并通过了ISO27001信息安全国际认证,成为鞋服行业第一家获取到该证书;2010年11月份安踏体育用品有限公司(非生产体系)全部通过认证。信息安全的建设,满足了安踏不断发展的业务要求,保障了应用体系的安全、稳定运行;提高了安踏信息安全保障能力,完善了信息安全技术防护体系及信息安全管理体系。
    同时,安踏通过一体化平台等大型项目的实施,总结、建立一套符合安踏实际情况的实施方法论,使安踏实施的各项信息化项目都能有一套标准的实施步骤、管理方法,保障项目的成功实施,降低实施风险和实施成本。
再有,经过几年的建设,安踏已经有了一支专业技能强、经验丰富的信息人才队伍。在安踏的信息管理中心,有高级管理人员2人,高级工程师12人,多人次获得相关从业资格的专业认证。
    (四)信息化应用和覆盖情况
    一体化平台是近年安踏进行的最重要信息化项目,通过一体化平台的建设,安踏已初步建立起从产品开发到生产制造、从材料供应到OEM成品生产、从销售订货到物流分销以及销售终端的高度集成平台。
    目前项目已开展两期。第一期项目以整合总部及分销商分销、零售系统平台为目标。通过一期项目的实施,对总部23个、分销商8个、 POS平台8个总计39个销售相关流程进行整合梳理,形成了销售体系完备的业务流程文档了,拓展了销售网络的系统支持;建立了以SAP AFS系统(总部系统平台)及SAP Retail系统(分销商系统平台)为核心销售业务运作平台,以POS-DM、WINCOR-POS、BI、VICTOP等周边系统为辅助平台的系统架构体系,通过相关数据接口的关联,实现了销售网络平台信息的初步共享,系统提供了总部分销及分销商分销的两级销售网络的支持能力,为后续系统功能的拓展提供了支撑能力。通过一期项目的实施,提升了分销分析能力,使之更贴近市场需求。通过一期项目的实施,实现了门店系统化,增强了决策支撑。通过一期项目的实施,提高了总部及分销商的库存准确率。
    二期项目以供应链管理为核心,目标是提高生产供应链的快速响应能力,增强对生产体系的掌控能力,  加强企业决策支持能力,降低企业运作成本, 从而提升整个企业的经营管理水平, 实现管理的规范化、高效化、系统化和集成化,支持安踏提升自身核心竞争力,最终帮助安踏实现成为中国体育市场的本土领导品牌的战略目标。通过供应链项目的实施,梳理了生产体系业务流程,形成了完备的流程文档,拓展了生产体系的系统支持能力;形成了以SAP AFS系统为核心供应链业务运作平台,以协同平台和质量系统等周边系统为辅助平台的系统架构体系,通过相关数据接口的关联,实现了生产网络平台信息的初步共享;实现了质量管理系统化,为分析提供了依托的平台,是提升产品质量的有效手段,为安踏品牌在整个消费市场,激烈的竞争环境中,提供了可持续发展的系统支持和决策支撑。质量系统和SAP-AFS、协同系统实现系统集成,形成数据的一致;实现了OEM供应商管理系统化。实现了对安踏现有材料数据的重新梳理,规范了材料分类,体现了数据的集中管控。
    (五)发展模式创新的情况
    面对着激烈变化、残酷竞争的市场,安踏将逐渐转变其经营模式,经营模式将更贴近于市场、更快速反应需求。而其经营模式的转变正是基于近几年信息化的建设。先进、可靠并已建设到位的基础设施,为企业转型提供了保障;延伸到零售终端店面的信息系统将为企业提供更全面、快速的市场信息;更集成统一的供应链管理平台,是企业内部管理水平提升的表现,为企业转型提供基础;完善的流程、体系,将促进企业转型的成功。
    四、“两化”融合建设取得的实效
    经过多年的持续投入和发展,集团在管理、成本控制、生产管理等方面都取得了实效,具体如下:
    (一)流程优化、管理提升
    内部业务流程得到优化,供应链管理水平得到提升,与供应商的协同能力得到加强,对于需求的变化可以及时有效作出调整。
    在生产、经营、管理、决策等各层次推广应用资源计划、产品数据管理、客户关系管理、决策支持等信息系统,强化了设计、采购、生产、销售、库存等环节以及人员、资金、物资、信息、客户资源的管理,促进了集团流程再造,提高了管理水平和参与国际市场竞争的能力。
    此外,财务管理水平得到提升,财务月结时间缩短2倍,上市公司财报提交更快速、可信。
    (二)成本控制、高效办公
    先进的基础设施及服务流程使员工的工作更加高效,沟通更方便、业务处理更迅速有效。
大大减少办公开支,降低管理成本。节约时间、节约纸张、节约电话费、传真费用等,减少了差错率,提高整体的工作效率。
    (三)系统运用、决策精准
    更快速的市场反应:公司可以更快速、真实的获得市场需求情况和渠道库存信息,并及时作出反应。通过SAP、维涛、BI报表平台等系统的运用,与供应商,分销商、加盟商之间搭起了一座桥梁,建立起了管理和沟通的平台,对公司产品的销售、库存状态等都能及时查出最新的情况,通过这些数据,使得领导对产品的生产、销售计划做出更为准确的决策。
    五、“两化”融合建设过程中的经验和体会
    伴随着集团的发展,信息化工作也从最初的单机应用到目前的集团一体化平台系统整合,彰显着越来越重要的作用。在多年工作中,我们有如下体会:
    (一)领导的重视对集团信息化建设起着至关重要的作用
    集团的信息化建设与各级领导,特别是一把手的高度重视是分不开的。随着集团发展战略目标的不断深化落实,集团领导班子以高度的前瞻性,出台了一系列相应政策,为信息化工作指明了方向、铺平了道路。
    (二)强化管理是信息化建设的有效保障
    信息化建设就是利用现代信息技术,通过信息资源的深入开发和广泛利用,不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。信息化建设涉及到集团内部方方面面的协调,根据集团信息化建设历程的经验,我们有以下四个方面的总结:
    1.明确建设目标。一直以来,集团结合自身发展需求,制定信息化工作发展目标,并随着集团自身发展战略的调整,及时予以修订。例如:2013年集团将进行批发转零售的转型,为此我们开展了安踏BI整合项目、FILA零售项目等,在信息建设上为集团转型做好坚实的基础。
    2.设立管理组织。集团的信息管理中心负责信息化工作统一归口管理。同时根据信息化建设的不同阶段,成立一些临时小组,进而保障工作顺利的进行,比如SAP项目组、信息安全管理组等等。作为延伸,我们还在各现场部室挑选一到两名有一定计算机知识的同志聘为信息员,以点带面,配合所在部室信息化工作的开展。
    3.设定制度规范。为了确保各项信息化工作有序进行,针对计算机系统的使用、计算机机房的管理、计算机网络管理、信息系统的使用和推广等,我们适时推出各类相关制度,并在后期应用阶段持续不断的对相关制度进行完善,使信息化制度更加适应集团的发展要求,为集团信息化工作高效管理提供保障。
    4.做好操作考核。结合不同信息项目的推广,我们不定期的对各部门的人员进行相应的计算机操作和应用水平考核。如OA系统上线之初,由于系统涉及所有人都要操作,我们则以对OA系统了解、掌握为内容进行了全员考核。在SAP项目实施时,我们一方面安排针对所有需要使用系统的业务及财务人员的操作水平进行测评;另一方面,利用技术手段,对业务人员在系统中的操作情况进行记录考核。

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